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    一直以來，醫(yī)院的信息技術部門在醫(yī)院中都不是很受重視，而且作為一個“高投入低回報”的部門，服務于醫(yī)療機構的信息技術人員不僅需要掌握IT技術，還需要了解醫(yī)院的業(yè)務流程，同時還必須有良好的身體素質和心理素質去面對繁重的日常工作，但是信息技術部門的薪酬和待遇在整個IT領域里卻是相對比較低的，與付出不成正比，所以人員變動頻繁、流失嚴重。

        雖然行業(yè)整體情況如此，但是北京兒童醫(yī)院信息中心的人員的流動卻很小，團隊非常穩(wěn)定， “這幾年入職我們醫(yī)院又辭職的人只有一個，而且是因為特殊情況才走的。我覺得我們更多的是建立起了一種價值觀，在醫(yī)院工作的過程中，信息中心工作人員通過項目的‘修煉’可以收獲很多東西。”北京兒童醫(yī)院信息中心主任孫宏國在接受中國數字醫(yī)療網記者的采訪時指出，“醫(yī)院要留住人，需要建立一種吸引力，只把員工定位在‘藍領’或者‘白領’的位置是肯定留不住人的。”

    這種吸引力正是一種只可意會的團隊精神，無形之中就能讓每一個團隊成員感受到它的存在，團隊之間相互信任，讓整個團隊走向良性發(fā)展的軌道，正是這種團隊成員之間高度信任的文化氛圍，筑成北京兒童醫(yī)院信息化建設的基石。

    信息化建設的涅槃與重生

    北京兒童醫(yī)院是我國目前規(guī)模最大的綜合性兒科醫(yī)院，承擔著北京地區(qū)，甚至是全國各地患兒的診治工作。為了讓醫(yī)療資源得到合理的配置，十多年來，北京兒童醫(yī)院一直致力于通過信息化的手段去緩解看病難的問題，實現“有序就醫(yī)”.在2016年第一季度蜜蜂會（Miforum）學術沙龍上，孫宏國對北京兒童醫(yī)院的信息化建設做了一個簡單的歷史回顧：2002年到2004年是信息化建設的起步階段，北京兒童醫(yī)院的大規(guī)模信息系統(tǒng)建設是從2003年開始，以門診HIS改造為標準，屬于較早進行信息化建設的醫(yī)院之一。2005年到2010年是快速發(fā)展階段，2005年住院系統(tǒng)上線，2006年將LIS、PACS和HIS系統(tǒng)打通接口，2007以醫(yī)囑為中心的新的住院系統(tǒng)上線，2008年上院內一卡通，2009年實施了門診醫(yī)生站。

    2013年以‘全國兒科是一家’為理念，北京兒童醫(yī)院攜手河北省兒童醫(yī)院、安徽省立兒童醫(yī)院、青海省婦女兒童醫(yī)院等8家兒童醫(yī)院成立北京兒童醫(yī)院集團，開國內組建跨省醫(yī)聯體的先河，成為國內最大的?？漆t(yī)院集團。截至2015年12月，集團成員規(guī)模已達18家。

  
    而正是在2013年，在經過2年的“停滯期”之后，北京兒童醫(yī)院開始重新規(guī)劃信息化建設，服務于醫(yī)院未來發(fā)展的整體目標，服務臨床、科研和管理，建設與北京兒童醫(yī)院在兒科領域領航相匹配的信息化。北京兒童醫(yī)院信息中心副主任徐新介紹：2014年和2015年完成了HIS系統(tǒng)的升級改造，基本消化了積累的各類信息系統(tǒng)需求，住院電子病歷系統(tǒng)上線，做好“非急診掛號全面預約”技術保障，助力現代化輸液中心建設，啟動北京兒童醫(yī)院分級診療系統(tǒng)建設和啟動醫(yī)院信息平臺建設。

    “2016年2月底已經完成了北京兒童醫(yī)院分級診療系統(tǒng)的開發(fā)工作，預計4月份就能正式上線。北京兒童醫(yī)院分級診療工作將以北京大興區(qū)人民醫(yī)院、首都醫(yī)科大學附屬復興醫(yī)院、北京兒童醫(yī)院保定醫(yī)院、北京兒童醫(yī)院順義婦兒醫(yī)院這四家為試點，逐步推行至全市二、三級醫(yī)院及北京兒童醫(yī)院集團內其他17家成員醫(yī)院。” 孫宏國說道。

    2016年到2017年計劃按照北京市醫(yī)管局要求進一步深化“非急診掛號全面預約”工作，做好“三卡合一”落地工作，做好“醫(yī)藥分開”的相關信息化工作，計劃完成醫(yī)院信息平臺建設，啟動區(qū)域信息平臺的建設，在兒童醫(yī)院集團的優(yōu)勢下，積極推進分級診療，力爭急診信息化建設上一個大臺階，完成電子病歷深度應用（門急診、臨床路徑、單病種等），完成HIS核心設備的更新。2017年到2020年是希望完成區(qū)域信息平臺的建設和推動國家兒童醫(yī)學大數據中心的建設。

    組建自己的開發(fā)團隊 掌握主動權

    醫(yī)院選擇廠商幫助研發(fā)的優(yōu)勢在于廠商能夠投入一定人力、物力，產品相對成熟，平臺架構大、功能模塊多，但是需要全院動員、重新培訓和實施，時間周期長，難于在集團內推廣。而如果醫(yī)院自組織開發(fā)，對原系統(tǒng)會更方便擴展性開發(fā)，軟件系統(tǒng)落地平穩(wěn)，速度更快，系統(tǒng)適合于本地化及在集團內推廣，但是由于時間短，人力投入不足，大平臺和大模塊需要投入時間長。孫宏國更偏向于醫(yī)院自主研發(fā)系統(tǒng)，“醫(yī)院和廠商的合作應該是建立在基于醫(yī)院自身IT研發(fā)能力的合作。”他強調。

    負責北京兒童醫(yī)院信息化工作十來年的時間，孫宏國一直在做兩個事情，“一個是開發(fā)醫(yī)院的管理者，讓醫(yī)院管理層理解信息化是什么。一個是培養(yǎng)自己的力量，現在我們醫(yī)院自己的團隊可以自主開發(fā)和設計程序，我們現在的HIS就是自己單獨開發(fā)的。”他說。

    2013年8月北京兒童醫(yī)院組建信息化研發(fā)團隊，從一開始只有幾個人，發(fā)展到現在41人的團隊，負責系統(tǒng)24小時維護、核心軟件的自開發(fā)以及北京兒童醫(yī)院集團對外的地方醫(yī)院的服務。目前在編人員13名，剩下28人屬于北京兒童醫(yī)院下面的服務公司，雖然是兩個不同的編制體系但是都同工同酬。大致分成軟件開發(fā)組、項目管理組和系統(tǒng)維護組，軟件開發(fā)組一共13人，其中7人負責項目研發(fā)，6人負責調研和系統(tǒng)上線前的測試工作；項目管理組負責系統(tǒng)上線中和上線后工作，參與項目管理；系統(tǒng)維護組負責機房、網絡、數據庫的技術維護和整個醫(yī)院的網絡建設等工作，此外還有1人專門負責零部件級的維修，還有5人負責通常的維護工作，機房的監(jiān)控安排了3人。“除了像一些桌面端PC機等機器設備出現故障需要合作伙伴進行維修之外，通常情況下，幾乎所有問題都是我們自己處理。”孫宏國介紹道。

    一半是天使 一半是魔鬼

    孫宏國曾把北京兒童醫(yī)院自主研發(fā)的模式比作潘多拉的盒子，2年多以前潘多拉的盒子打開了，不知道是天使還是魔鬼。2年多之后的今天，他的感受是：“一半是天使，一半是魔鬼。自己組建團隊雖然可以掌握主動權，進行把控，但是并不是理想中的得心應手，帶來很多另外的問題，比如留住人才、醫(yī)院的政策變化。”

    現在北京兒童醫(yī)院的核心系統(tǒng)都是自主研發(fā)，研發(fā)團隊還兼顧上線系統(tǒng)的跟進、優(yōu)化等等工作，研發(fā)力量還不足以滿足目前的工作需求，未來團隊擴張會偏重于招收研發(fā)人員。對于招人的要求，除了基本的學歷、職稱的硬性要求之外，孫宏國更看重求職者的“軟條件”,對人才的定義他也有自己的一個觀點：“我覺得人才一定是后天的，需要個人和醫(yī)院雙方的共同努力，一是個人努力，提高自身的素質和實際工作能力，二是醫(yī)院提供好的工作平臺，發(fā)揮個人所長。”

    孫宏國認為，一個醫(yī)院信息化團隊要成為優(yōu)秀的團隊，首先團隊的帶頭人要跟團隊的成員敞開心扉，彼此坦誠；其次，作為團隊的成員，需要具備兩個基本素質：一是知識的層面，要具備從事這項工作的基本技能，二是道德的層面，孫宏國說：“相互信任就是一個基本的道德素質，缺乏這個特質，即使有再硬的基本功和再高的專業(yè)素質都不合格。當團隊的成員都真心真意愿意為自己的工作出力，為醫(yī)院的整個信息化建設出力， 那么即使遇到再大的困難或是遇到低谷的時候，都能不離不棄地堅持下去。”

    對于這個“相互之間可以把背后亮給對方”的團隊，孫宏國非常自豪，“團隊成員之間彼此非常信任，正是基于這種信任，我們希望通過我們的手能夠擴大北京兒童醫(yī)院的影響，能夠為更多的患兒服務，‘把愛滲透到點點滴滴’。”